Začněme zlehka, co se skrývá pod názvem M.arter, co je podstatou?

Vychází to z dvou slov – matka a barter. Zprvu bláznivý nápad vznikl totiž tak, že jsme si začali vyměňovat svoje znalosti a dovednosti za něco jiného – proto matka a barter. Začali jsme dělat workshopy v dětské kavárně, pak jsme si zkusili zkušební provoz a teď jsme tu.

Proč bláznivý nápad, měla jste pocit, že se to nikdy nemůže tak rozjet?

Věděla jsem, že to bude fungovat, protože jsem data driven člověk. Proto je také M.arter od svého začátku data driven startup. Ale lhala bych, kdybych říkala, že vím, že to bude fungovat takovým způsobem. Nepostavila jsem M.arter za účelem zisku, ale za účelem změny. Bláznivý nápad to byl hned z několika důvodů, protože část lidí tím byla nadšená, část mi říkala, že to nikdy nebude fungovat. Druhou věcí bylo to, že ještě nemám děti, takže jsem začala stavět něco pro rodiče, ale ne z vlastní potřeby. Bála jsem se, že mě cílová skupina vypíská. A proto mě data podržela.

Jak tedy celý nápad vznikl, jak vás to napadlo?

To, že nemám děti, neznamenalo, že mě tento problém nemůže potkat. Říkala jsem si, že mě negativní dopady rodičovské dovolené našly proto, abych to vyřešila pro svoje blízké, pro své kamarádky i svou budoucnost. Jakmile první kamarádka v našem kolektivu čekala syna, Alexe, zjistili jsme, že to není jen to hezké růžové jako v reklamách. Ale že existuje také ta šedá a černá zóna, tedy frustrace, sociální izolace matek, jiný program, režim, frustrace, deprese nebo syndrom vyhoření. Málo se o tom mluví, ale syndrom vyhoření postihuje více matky než vrcholové manažery.

Napadá mě, jak je to vlastně s muži na rodičovské dovolené, chodí na ni častěji než dříve?

Jde o 1,7 procent mužů. Za poslední dlouhé roky jsme se nedostali přes 2 procenta.

Aha. A přistupují k rodičům – respektive tedy především matkám – na rodičovské firmy už lépe?

Když chodíte na konference a čtete články, tak to tak vypadá, realita je ale jiná. To stejné je s pay gapem, ten nám klesnul uměle díky covidu, teď už je zase na 17,9 procentech. Čísla mluví jasně a jde jen o to, že žijeme v bublinách.

Jak to myslíte?

Vy máte například kamarádku, která pracuje na částečný úvazek, ta zná taky kamarádku s částečným úvazkem. V tu chvíli si řeknete, proboha, co to ta Bohačíková povídá. Ale jde právě o ty naše bubliny. Zároveň je důležité říct, že nikdo nejsme dokonalý a je normální, že firmy neví, jak na to. Já bych taky například nepostavila turbínu. Ale to, co pro vás můžu s mým týmem udělat, je to, že pro vás postavím strategii a dám vám nástroje, které pomohou s tou prorodinnou firemní politikou.

A co to má přinést těm daným firmám?

Cílem každého byznysu je přeci zisk. A pokud máte prorodinnou firemní politiku, flexibilitu a když využíváte principy diverzity, inkluze a rovnosti, tak to přeci pomůže navýšení vašich příjmů, a to v průměru o 19 %.

Dá se nějak zkonkretizovat to, které firmy tuto politiku spíš razí?

Jakmile přijdu na jednání, tak mě každé odvětví přesvědčuje o tom, že u nich je to jinak, že zrovna u nich je potřeba opravdu specifický přístup. A já se na to vždy usměji. M.arter má ale to specifikum, že mi naše heslo „Rodičovská není brzda, když nechcete“ opravdu žijeme. Náš tým je složen ze 45 žen a až na mě mají všechny děti. My nejen, že vytváříme řešení a pomáháme firmám a rodičům, my to doslova žijeme. Víme, že to může fungovat. Takže abych vám odpověděla – nějaké osvícené firmy tu jsou, zároveň bych ale ráda na závěr zdůraznila jedno číslo, které mluví za vše – za minulý rok bylo pouze 5,8 procent zkrácených úvazků.

Přečtěte si na našem blogu i další příběhy českých firem, které byly v letošním ročníku programu Deloitte Technology Fast 50 úspěšné.