Jak to začíná… a často i končí 

Prezentace vašeho nápadu dopadla podle vašich představ, z vyšších míst máte zelenou, slušný rozpočet a tým profesionálů. Máte promyšlenou cestu a jasný cíl – produkt úspěšně uvést na trh. Jenže po cestě k realizaci nápadu máte zvláštní pocit – někde na pozadí tušíte, že základní myšlenka postupně ztrácí svou sílu a vy musíte velmi často dělat v průběhu realizace kompromisy, které postupně ořezávají to, co bylo na základní myšlence to nejzajímavější. To, co bylo největší přidanou hodnotou vašeho řešení.

Do konce projektu zbývá už jen pár měsíců, finančních prostředků moc nezbývá a vy věnujete čas něčemu, co vám zkrátka pomalu přestává dávat smysl. Váš tým má za sebou víc než stovku dní práce, před sebou ještě významnou část projektu a velká očekávání vašeho šéfa i celé firmy. A tak raději strčíte hlavu do písku a urputně se držíte vytyčené cesty k cíli. Výsledkem takového řešení, jestliže ho skutečně dotlačíte do finále, bývá produkt nepovšimnutý zákazníky, ztráta finančních prostředků a vynaložení dalších na snahu o zlepšení toho, co bylo vytvořeno.

Nelpěte na neužitečných řešeních a přístupech. Opusťte je

Cesta, jak dospět k produktu, který se úspěšně etabluje na trhu, není nová a v podstatě ani složitá. Jen jsme na ni zapomněli nebo o ní spíš nechceme přemýšlet. Předháníme se v používání nových metod vedení projektů a týmů, jsme agilní, lean, děláme sprinty a máme hromady technik a metodik, jak to dělat líp než „tradičně“. Často se nám ale ve všech těch nových metodách ztrácí to základní – selský rozum – reflexe toho, jestli to, co děláme, dává smysl, naplní to potřeby a očekávání zákazníků, a to co nejužitečnější cestou. Právě to by se mělo vrátit do každodenního fungování projektů i týmů.

Jakmile se v průběhu vašeho nápadu objeví pochybnosti, buďte nároční. Špatný nápad prostě zahoďte. A to i přesto, že „nás to už stálo hodně peněz, spálili jsme na tom spoustu času, ono to nakonec nějak půjde, chce to jen víc lidí a financí, změna je příliš náročná, riskantní a takhle se to tu navíc vždycky dělalo a my musíme zůstat u současné koncepce, protože jinak to prostě nejde. (Ze spolupráce s našimi klienty.)

Deloitte Next: 4 dny spolupráce, 3 nejdůležitější hodiny

Typickým příkladem je naše zkušenost ze spolupráce formou design sprintu s jednou z tuzemských finančních institucí, která si nás najala na optimalizaci interně připraveného prototypu produktu. Čtyři dny jsme připravenému řešení společně s projektovým týmem klienta věnovali čas a energii, 2 dny jsme se zákazníky testovali už rozpracované řešení.

Původní ambice klienta byla velká – přinést na trh řešení, kterým se zásadně odliší od konkurence, zákazníci z něj budou nadšeni a budou o něm mluvit ve svém okolí. Poměrně rychle se ukázalo, že potenciál s největším dopadem se v této oblasti nachází jinde. Navržený prototyp byl dobrý, ale pouze dobrý, pro zákazníky lepší průměr.

Situace se obrátila během 3 hodin v závěru sprintu, kdy došlo na diskusi o alternativách současného prototypu. Otázka zněla „Jak úplně jinak, by šla vaše základní ambice řešit?“ Atmosféra v týmu se zásadně změnila. Zástupci klienta totiž vnímali, že se otevírají zcela nové alternativy řešení, které dávají větší smysl. Přinášeli návrhy s opravdovým potenciálem odlišení se na trhu.

Vyhodnocení spolupráce se ze strany klienta neslo v duchu spokojenosti se současným prototypem a jeho zlepšením v rámci sprintu. Z našeho pohledu jsme jasně pojmenovali rozpor mezi ambicí projektu a výsledky testů, což způsobilo u některých účastníků sprintu překvapení a obranou reakci typu: „ale my nemůžeme být odvážnější, protože už jsme na tom utratili XY korun, jak by změnu vnímali kolegové, kteří na řešení strávili XY  dní, našemu IT by se nové nápady asi nelíbily…“.

S odstupem několika dnů jsme prezentovali výsledky sprintu vedení společnosti, které pochopilo zjištěný rozpor mezi původní ambicí a průměrným prototypem, jenž zásadní změnu na trhu nepřinese. Nyní očekáváme další zásadní rozhodnutí v celém projektu.

Strach, ješitnost a neschopnost nabourat vlastní „bublinu“

Manažeři a majitelé firem se často snaží urputně držet při životě něco, co je neužitečné a nebude to fungovat. Nápad zkrátka neumí, nechtějí nebo nemohou opustit. Zásadní roli zde hraje několik faktorů – strach ze selhání, obava, jak přijmou mou chybu ostatní (šéfové, tým), strach z přiznání špatného rozhodnutí (vždyť pod mým vedením se proinvestovalo hodně peněz a „nechat to být“ bude ještě hodně bolet), typickým strašákem bývá i obava – budou si myslet, že jsem hlupák.

Často chybí schopnost nebo vůle nabourat vlastní „bublinu“ pohledem zvenku – ať už využitím externího experta, dodavatele nebo koncového zákazníka. Tendence brát vlastní předpoklady jako objektivní fakta nebo neschopnost reflektovat (případně podceňovat) názory okolí je častá. Firemní expert přece nejlíp ví co a jak, vždyť se oblasti věnuje už roky. A ono se po pravdě zas tak moc nestane, když projekt doděláme tak, jak byl naplánován. Vždycky se dá najít mnoho důvodů, proč to nedopadlo. Tak je to běžné.

Abychom se dokázali pustit špatného nápadu, je třeba v první řadě zastavit aktuální neužitečné kroky, což vyžaduje řadu schopností a změnu myšlenkového nastavení. Není totiž pravda, že věci nejdou měnit. Faktem je, že lidé nemají vůli je měnit.

Kroky otevírající možnosti ke změně:

• Přistupovat k zásadním rozhodnutím s vědomím vlastní odpovědnosti a být připraven unést ji. Cestou, jak tuto oblast odkrýt, může být upřímná odpověď na otázku „Vložil bych do tohoto projektu vlastní peníze?“
• Využít nezaujatý pohled – oslovte někoho, koho respektujete a kdo není v projektu angažovaný. Zeptejte se na názor někoho, kdo nemá žádný zájem na úspěchu řešení, je mu jedno, jak to celé dopadne (tedy raději mimo řady stávajících dodavatelů v projektu).
• Vnímat vlastních pochyby – nepřesvědčujte se o opaku a připusťte si, pokud vám v projektu „něco nevoní“. Zahoďte ješitnost a zkoumejte, co se děje.
• Pravidelně si klást několik jednoduchých otázek k ověření aktuální cesty – stačí pár minut na závěr některé z projektových schůzek: Vyřeší právě realizované řešení původní ambici? Neztrácí v průběhu projektu svoji účinnost? Jak úplně jinak by se dala původní ambice řešit?
• Poslouchat a vnímat názory zákazníků. Uživatelské testy už v prvních fázích projektu a jejich správné vyhodnocení vám můžou ušetřit spoustu peněz i času.
• Hledat lepší alternativy, lepší řešení. Objevit možnost efektivnější cesty k cíli vás rozhodně donutí se zamyslet.
• Zbavit se strachu ze ztráty odměny, funkce a třeba i prestižního postavení ve firmě. Často se teď přece říká, že se rozvíjíme přes chybování. Přiznejte chybu. Nakonec to třeba i váš šéf ocení…

Tip na závěr: Vraťte se do doby, kdy jste se nebáli

James Clear, americký autor knihy Atomic Habits: An Easy & Proven Way to Build Good Habits & Break Bad Ones, si klade otázku, zda je něco, co nás u špatných zvyků drží, určité události nebo strach, a jak se jich zbavit. Podle Cleara však není třeba přestat se bát. Jde jen o to, vrátit se do doby, kdy jsme se nebáli.

“You dont need to be sameone else, you just need to return to the old you. You don’t need to transform into a healthy person, you just need to return to being healthy. Even if it was years ago, you have already lived without this bad habit, which means you can most definitely do it again.“