Ačkoliv pojem „agile“ vznikl původně v IT prostředí, můžeme ho dnes vídat i v dalších odvětvích, organizačních útvarech i v řízení společností obecně. Agilní přístup přináší pozitivní výsledky v podobě růstu kvality a efektivity, zrychlení dodávek, ale například i snížení potenciálního rizika.

Základním stavebním kamenem, který dal za vznik tomuto směru, byla snaha firem přiblížit se více svému zákazníkovi. Odpověď, jak toho v praxi dosáhnout, přinesla v roce 2001 malá skupina vývojářů, která sestavila Manifest agilního vývoje software, který je dnes obecně znám jednoduše jako Agilní manifest.

Agilní manifest: základní hodnoty a principy

Autoři Agilního manifestu definovali 4 základní hodnoty, na jejichž principu by mělo probíhat každé agilní řízení:

1. Interakce a lidé by měli být upřednostňováni před zdlouhavými procesy
2. Fungující software by měl být upřednostňován před složitou dokumentací
3. Se zákazníkem by měla být udržována úzká spolupráce
4. Důraz na vnímání změn by měl být upřednostňován před držením se plánu za každou cenu

Z těchto hodnot potom vychází 12 principů agility, které jsou zaměřeny zejména na IT prostředí a vývoj softwaru. Při současném rozšíření i do dalších oblastí můžeme tyto principy shrnout následovně:

• Uspokojování zákazníka dodáváním požadované hodnoty
• Pravidelné fungující dodávky přizpůsobené případným změnám
• Vytvoření transparentního prostředí pro spolupráci a zpětné vazby
• Důraz na dlouhodobou udržitelnost a jednoduchost
• Vytvoření samo-organizovaného týmu, který převezme odpovědnost za svůj vývoj a dodávku hodnoty

Dnes se nepohybujeme pouze v „agilu“ – týmům i celým společnostem pomáhají metodiky, rámce nebo nástroje, které se od agilního přístupu odvíjejí. Pro organizace a team leadery je důležité si předně uvědomit, že nelze změnit procesy a hierarchie ve společnosti bez toho, aniž by došlo ke změně firemní kultury a hodnot. Druhým významným faktem je, že agilní metodiky nepředstavují zákon, který nelze porušit – metodiky je možné upravovat a kombinovat podle potřeb a business požadavků týmů i celých organizací. Tehdy mluvíme o tzv. škálovaném agilu.

Agilní projektové řízení během krize a po ní

V období po rozvolnění restrikcí, které vznikly během šíření COVID-19, mnoho organizací čelí nebo bude čelit otázkám ohledně způsobu dalšího pokračování. Neměli bychom zapomínat, že ačkoliv agilní přístup pomohl společnostem zvládnout výzvy uplynulého roku, v dlouhodobém výhledu stále platí, že důležitou myšlenkou agility je vytvářet prostředí pro osobní setkávání, které podněcuje efektivnější práci a lepší výkon.

Pokud si firma chce zajistit dlouhodobou odolnost vůči krizím a uvažuje o změně stávajícího nastavení, měli by si její leadeři položit základní otázku: Co můžeme od agilní transformace očekávat? A odpovědí by jim měla být jasná, čistě definovaná a pro každou společnost unikátní vize této transformace. Ta může v rámci tzv. change managementu proběhnout dvěma způsoby. Prvním typem je tzv. big bang, který představuje úplný přerod během krátkého časového období. Druhým typem je dlouhodobá postupná transformace, v rámci níž je založen jeden agilní tým se všemi agilními ceremoniemi a artefakty, od nějž se agilita šíří postupně do zbytku organizace (tehdy mluvíme o tzv. hybridní verzi).

Stále ještě existují společnosti, které mají obavu z transformace, ačkoliv by byla pro jejich podstatu a business model přínosná. Být v agilním prostředí však neznamená nemít žádnou dokumentaci, neplánovat nebo nevědět, jak bude produkt vypadat. S pojmem agilní transformace si společnosti leckdy spojují chaos – pokud ji ale firma dokáže správně a efektivně uchopit, může přinést přesný opak.