Poradenství 

Téma pro CFO: Jak zajistit odolnost firmy v době nejistoty?

České firmy musí být odolnější vůči všem rizikům. To je jasné poselství z loňského roku. Ať už jde o zákazníky, změny v dodavatelském řetězci, zaměstnance či dopady spojené s napojením na globální síť, to všechno jen umocňuje přetrvávající nejistotu. Krize už ale trvá dlouho a teď už je potřeba přejít z pouhého „přežívání“ do fungování v novém normálu a prosperitě. Změnit procesy a přijít s komplexním řešením, které z firmy udělá odolnější, efektivnější a především digitálnější společnost. Co to znamená především pro finanční ředitele?

Během první vlny pandemie se ukázalo, že krizi dokáží čelit odolné firmy, které zvládnou základní věci, od toho, že mají dostatek hotovosti, dokáží zaměstnance poslat na home office a na dálku efektivně řídit všechny procesy až po fakt, že si dokáží zajistit u banky prostředky na svou činnost. Ukázalo se i to, že projekty, které souvisely s digitalizací, automatizací či daty mají zelenou a že se je podařilo zrealizovat o dost dříve než za běžné situace. A to jsou pozitivní zprávy. Firmy se tak vrhly na digitalizaci svých procesů i projektů, aby zajistily svůj chod a obsluhu zákazníků, a tedy i ziskovost.

Současná výzva: jak dobře reagovat na přetrvávající nejistotu?

Změny potřeb u zákazníků, zaměstnanců, dodavatelů a dalších v řetězci a potřeba přizpůsobit se novému normálu, efektivně v něm fungovat a zajistit prosperitu. Tolik k popisu kroků v aktuální situaci. A teď k řešení. Dosavadní zkušenosti i vývoj společnosti „přinutily“ myslet holisticky, pokud jde o nadefinování toho, co je to odolná společnost a jak této odolnosti dosáhnout.

Holistický přístup se dá ve zkratce shrnout do tří klíčových bodů:

  1. Finanční odolnost. Společnosti umožňuje, aby byla lépe připravena odolat událostem, které mají dopad na likviditu, výnosy a aktiva.
  2. Provozní odolnost. Zajišťuje, že společnost je schopna absorbovat dopady a nejistoty spojené se zaměstnanci, daty, technologiemi, změnou nabídky i poptávky.
  3. Reputační odolnost. Umožňuje lépe reagovat na vnější vnímání a vytvářet základ důvěry a spolehlivosti u svých zákazníků, dodavatelů, zaměstnanců, ale i financujících bank.

Tyto pilíře ovšem nejsou jedinými aspekty, které je potřeba vzít v úvahu. Management poznal, a často bohužel dost bolestivě, že odolnost firmy je úzce propojena s širší hierarchií odolnosti, tedy že je napojena na vývoj v průmyslovém odvětví, celospolečenské situace či vládních rozhodnutí.

Klíčová rozhodnutí zohlední, co nastane, pokud…

Z pohledu Deloitte se odolné společnosti a jejich management zaměřují na to, co kdyby a jaké jsou další scénáře vývoje. Například co se stane, když se… změní chování zákazníků, zaměstnanci nebudou chodit do kanceláře nebo přestanou chodit dodávky ze zahraničí… Tyto scénáře mohou pomoci předvídat další posuny na trhu, identifikovat neočekávaná rizika a vzájemné souvislosti. Ve skutečnosti totiž nejde jen o rizika, ale také o příležitosti. Každá situace s sebou nese právě nové příležitosti, i když nemusejí být zřejmé na první dobrou nebo nejsou pro všechny, přesto existují.

Koneckonců i sektory, které byly nejvíce zasaženy, jako jsou cestovní ruch či hotelnictví, mají šanci vzejít z aktuální situace daleko odolnější. I cestovky se začnou přizpůsobovat novému normálu a nacházet v něm nové cesty, upravovat své chování vůči zákazníkům. Lidé chtějí cestovat a budou. Teď je tedy tou hlavní otázkou, jak nastavit svůj byznys tak, aby překonal krizi a fungoval. Vedení společností tak bude muset věnovat čas tomu, aby posoudilo, co je tou danou odolností právě pro jejich firmu, zákazníky, dodavatele, zaměstnance a všechny další zúčastněné strany. A jaké nástroje mohou využít k dosažení potřebné odolnosti.

Praktické kroky na cestě k odolnosti

Vždy počítejte s nejistotou v různých časových horizontech. Určete si hlavní nejistoty pro vaše odvětví a obor podnikání. Pomocí daných nejistot si pak představte hned několik různých vývojů v budoucnu. Vždy hledejte různé pohledy. Začleňte tyto scénáře do rozhodovacích procesů. Snažte se pochopit důsledky různých rozhodnutí. Čiňte rozhodnutí, sledujte pokrok (kam směřujete).

Krize ukázala například i to, jak moc jsou zranitelné globální dodavatelské řetězce. Třeba u klíčových průmyslových odvětví jako jsou strojírenství a automobilový průmysl, kde se řada komponent vyráběla na různých kontinentech a následně montovala v Evropě. Teď je to příležitost k navrácení jednotlivých řetězců zpět do Česka a dalších středo- či východoevropských zemí. Zkušenosti i tradici v regionu máme.

Nový směr pro CFO: od krize k úspěchu a prosperitě

Z Deloitte Průzkumu mezi finančními řediteli 2021 vyplynulo, že 47 % CFO očekává budoucí růst výnosů. To pochopitelně nejsou čísla, na jaká jsme byli zvyklí před krizí, ale…  v kontextu stávající situace to znamená, že i ekonomická situace se pomalu začíná zlepšovat a ekonomiky stabilizovat. Řada CFO, byť očekává snížení investic, což je hlavní indikátor u ekonomického růstu, plánuje investice, které přinesou pokrok a další prosperitu.

Aneb od krize k prosperitě, od firem, které přežily a dokázaly se změnit, k využití nových příležitostí. Řada CFO změny rozpozná a může se stát jakýmsi katalyzátorem změn. Dokáží nastartovat opětovný růst firmy, přijít s novými produkty, budou mít více zákazníků, budou levnější v nákladech, dokáží více využít automatizace a digitalizace. Teď je tedy klíčové správně se rozhodnout a následně pak tato rozhodnutí správně naimplementovat.

7 způsobů, jak čelit nejistotě, aneb odpovězte si na otázky…

  1. Mám jasnou představu o tom, co pro firmu znamená finanční, provozní a reputační odolnost?
  2. Jsme z provozního i finančního hlediska připraveni na další mimořádnou událost nebo krizi?
  3. Je naše infrastruktura a ekosystém poskytovatelů služeb agilní a připravený na různé události?
  4. Víme, jak může změna dynamiky trhu a vývoj veřejného mínění ovlivnit firmu a její pověst?
  5. Podporuje kultura naší firmy odolnost, pokud jde o zvládání rušivých prvků (kontinuita) a přizpůsobení se ekonomickým, politickým nebo kulturním změnám (adaptivní kapacita)?
  6. Máme jasný účel, kterému mohou zúčastněné strany věřit a podporovat jej?
  7. Využíváme v současné době proaktivní a holistický přístup k budování organizační odolnosti a řízení rizik?

Aby mohla být jakákoliv změna úspěšná, vždy je potřeba, aby byla komplexní a aby firmy změnily svůj přístup v mnoha směrech. Jde tedy například o to, že společnosti:

  • zohlední, jaké teď bude zákaznické chování (např. preference online nákupů před kamennými prodejnami i po odeznění pandemie),
  • efektivněji se postaví ke svému organizačnímu modelu (účtárny a další útvary, které zajišťují finanční reporting mohou dlouhodobě pracovat na home office),
  • odstraní rezervy v dodavatelském řetězci a logistice (kvůli výpadkům dodávek ze zahraničí např. upřednostní lokální distributory).

Odolnější, efektivnější a digitálnější společnosti i ekonomika

Změn, které krize přinesla, je více, jsou provázané, a provázejí všechny sféry našeho života. Krize někdy až drsně ukázala rozdíly mezi jednotlivými firmami v jednom oboru. Proto je potřeba mluvit o odolnosti. Společnosti, které zkrachovaly, většinou opravdu zkrachovaly na tom, že nebyly odolné, neměly hotovost, byly z tohoto pohledu labilní. A pak jsou naopak firmy, které toho využily, včetně krize svých konkurentů. Měly tu výhodu, že byly schopny se přizpůsobit a dokázaly zaplnit prázdné místo na trhu, rychle zareagovaly na novou poptávku (produkty, službami, akvizicemi).

Koronavirová krize zkrátka přinesla hrozby i nové příležitosti a společnosti, které ji úspěšně propluly v roce 2020, mají našlápnuto k tomu, aby byly úspěšné i letos. Jen je potřeba zapracovat právě na jejich odolnosti a přijít s komplexním řešením. Klíčové teď je, jak rychle se změní restrikce, jak dlouho bude trvat globální lockdown a jak rychle bude ve světě i u nás probíhat vakcinace společnosti… Na konci toho všeho by ekonomika měla být efektivnější, digitálnější a odolnější proti věcem, proti nimž dříve nebyla. Na konci by na trhu měly být odolné firmy, které už další podobné krize ustojí o dost lépe. A to právě „díky“ pandemii.

CFO
Poradenství 

Dost bylo krize, nové příležitosti na trhu čekají. Co to znamená pro finanční ředitele?

Odolná firma je ta, která se umí přizpůsobit. Má management, který dokáže firmu řídit ze dne na den a reagovat na aktuální situaci, i když se pohybuje ve světě, kde rostou náklady, zpožďují se dodávky a vlivem restrikcí váznou běžné procesy. Takových lidí je ale bezesporu málo. Jenže odolnost firmy je rozhodujícím faktorem nejen pro přežití, ale hlavně pro nastartování prosperity. A o tu se teď hraje. 

29. 3. 2021
Poradenství 

Je real time reporting v praxi českých firem fikce, nebo realita?

Marketingový ředitel přijde na poradu vedení s jinou analýzou výsledků než finanční ředitel, přitom by měli mít stejná data. To je běžná praxe. Stejně jako to, že stejná data různá oddělení interpretují různě. Analýza dat až příliš často zahrnuje shromažďování zpráv z hromádek papírů, tabulek, reportů, které dáváte dohromady z různých systémů a zdrojů, což zabere nějaký čas. Ne vždy navíc dojdete k tomu úplně správnému výsledku. Jaká úroveň real time reportingu je smysluplná právě pro vaši společnost? 

19. 10. 2020