Vyhlášení nouzového stavu znamenalo, že se pozornost všech CFO bez výjimky zaměřila na zaměstnance: „Nakoupili jsme ochranné prostředky, dezinfekce, rozdělili jsme výrobní směny, abychom oddělili pracovní skupiny a neohrozili výrobu. Co se týká administrativních pracovníků, okamžitě jsme se s nimi dohodli na práci z domova,“ popisuje postup společnosti Bohemia Sekt její finanční ředitel Rastislav Vašica. Všechna tato opatření si samozřejmě vyžádala určité finanční investice. V případě Denisy Maršálové, finanční ředitelky společnosti Bühler Praha, se do investic na krizová opatření promítla navíc ještě nutnost zajistit dopravu zaměstnancům, kteří toho času pobývali v zahraničí, zpět do Česka. Tyto pracovní cesty byly nicméně spíše než po finanční stránce náročné na samotnou organizaci.

Digitalizace firemních procesů je vstupenkou do budoucnosti

Pandemie koronoviru byla pro finanční ředitele podnětem nejen k vytváření rezerv „na horší časy“, ale také k přehodnocení dlouhodobých kroků, jako je zmíněná investice do digitální transformace, orientace na automatizaci procesů nebo posílení kompetencí a nástrojů v oblasti řízení cash-flow. Na poslední uvedený krok se zaměřila i firma Bühler Praha, kde sice podle Denisy Maršálové byla orientace tímto směrem dlouhodobá, přesto krizová situace ukázala dílčí nedostatky. „Řídíme sice cash-flow, ale všechny podklady máme zpracované pouze v Excelu a chybí nám rychlost,“ dodává s tím, že díky pandemii se společnost nově zaměří více také na automatizaci a digitalizaci. Podle Rastislava Vašici je pak digitalizace obecně nezbytným základem pro fungování firem současnosti i budoucnosti, na kterém, pokud chtějí na trhu obstát, musí stavět: „Nerozlišujeme, zda je současná situace krize nebo ne. Na vývoj jsme orientováni prakticky neustále.“

Jednou z nejdůležitějších disciplín finančního řízení je plánování a forecasting. Podle Rostislava Vašici je plánování a controlling pro činnost firmy elementární za každého stavu a dobrá a rozumná příprava je nezbytným předpokladem pro následný úspěch: „Během jednoho týdne jsme byli schopni vytvořit tři scénáře. Nemyslím si, že je vhodné dělat takových scénářů třeba pět nebo deset, protože stejně se nakonec přikloníte pouze k jednomu.“

V rámci našeho Průzkumu názorů finančních ředitelů 2020 celých 61 % dotázaných CFO uvedlo, že v reakci na krizovou situaci museli přistoupit k odložení či zrušení plánovaných investic, i přestože se jedná o poměrně kontroverzní krok. „My jsme investice rozdělili na dvě části: ty, co byly zbytné, jsme hned pozastavili, (…) investice do výzkumu a vývoje pak nadále setrvávají,“ uvádí Denisa Maršálová. „Nenazýval bych to přímo ‚seškrtáním‘, nicméně nějakou část investic jsme museli zmrazit a předpokládám, že k rozmrazení dojde v horizontu jednoho roku,“ doplňuje Rastislav Vašica.

A jak se proměnila pozice samotných CFO? Došlo k posílení, nebo naopak k rozprostření kompetencí? „Neřekl bych, že by moje pozice byla přímo posílena, je vnímána stejně, (…) ale posunuly se hranice, od kdy se v určitých rozhodováních ‚vměšuji‘,“ říká Rastislav Vašica a doplňuje, že tato krize navíc také lidi sblížila a zaměstnanci si k němu od té doby chodí častěji pro radu nebo pomoc. I Denisa Maršálová potvrzuje, že její role finanční ředitelky zůstala beze změny, věnuje se i nadále činnostem, kterým se věnovala před krizí, a jediný rozdíl spatřuje pouze v intenzitě a hloubce těchto procesů.

Zaujalo vás téma finančního řízení v době během koronavirové krize a po ní? Chcete vědět, k jakým krokům a opatřením námi oslovení finanční ředitelé dospěli a co dalšího jim tato mimořádná situace přinesla? Potom neváhejte a pusťte naši diskuzi na téma Reflexe současné situace pohledem CFO: Jak připravit finanční řízení na další krize? ze záznamu!