Lidé 

Nová doba si žádá nové lídry. Co se od nich v 21. století očekává?

K tomu stát se v dnešní době úspěšným lídrem už nestačí jen odvaha převzít odpovědnost za řízení firmy a její hospodářské výsledky. Ne, lídři dnes musí být mnohem komplexnější. Společnosti od nich navíc očekávají, že budou schopni reagovat na neustále se měnící podmínky, přicházet s inovativními návrhy, udržovat si přehled v nových technologiích, ale také efektivně komunikovat se zaměstnanci a zahrnout do strategie firmy rovněž CSR aktivity. Jaký je tedy lídr 21. století v kontextu všudypřítomné digitalizace, rozvoje nových technologií a současného demografického vývoje?

Podle letošního vydání globální studie společnosti Deloitte, která se každoročně zaměřuje na aktuální trendy v oblasti lidského kapitálu, se leadership 21. století definuje jako kombinace tradičních očekávání a nových kompetencí. Lídři tak musí v současné době prokázat více schopností, než tomu bylo dříve. Až 80 procent respondentů z řad zástupců firem (zejména personalistů) z různých oborů si myslí, že na leadership 21. století jsou v současné době kladeny zcela nové a jedinečné požadavky, které jsou důležité nebo velmi důležité pro úspěch jejich společnosti. Témata jako inkluze, rovné podmínky, sociální odpovědnost, chápaní úlohy automatizace a network leadership ještě před několika lety nebyly součástí požadavků.

Jaké jsou tedy nové kompetence lídrů?

  • Lídři jsou součástí vedoucích týmů (tzv. symfonie C-suite) a musí být schopni rozvíjet a podporovat týmový výkon
  • Usilování o obchodní úspěch v rámci širšího sociálního kontextu; schopnost vytvářet a komunikovat účel více zúčastněným stranám
  • Schopnost stanovit směr a adaptovat se na rychle se měnící trhy a podmínky prostřednictvím vnímání
  • Sebevědomé vedení ve složitých a nejednoznačných situacích
  • Schopnost udržovat se neustále v obraze a včas předvídat měnící se požadavky zákazníků a trhu
  • Podpora inovací za účelem neustálého zlepšování podniků a produktů či služeb
  • Motivace diverzifikované pracovní síly; zprostředkování nových zkušeností a nelineárního kariérního portfolia s cílem splnit nová očekávání dnešních talentů
  • Soustavné zvyšování vlastní technické gramotnosti, aby dokázal využít digitálních a datových příležitostí a rovněž příležitostí v oblasti umělé inteligence (AI)
  • Integrace a prohlubování orientace na riziko a kvalitu na každé úrovni pracovní síly

Leadership v novém kontextu

Nemění se ale jen výzvy, mění se především svět kolem nás. A v důsledku toho se transformují i sociální a organizační očekávání zaměřená na to, jak by lídři měli jednat a na jaké výsledky by měli cílit. Podle průzkumu se lidé již nedomnívají, že finanční výsledky jsou jediným nebo primárním měřítkem, podle nějž by se měl měřit obchodní úspěch. Společnosti jsou dnes posuzovány rovněž z hlediska dopadu, jaký mají na sociální a fyzické prostředí, ale i na své zákazníky a osoby, které pro ně a s nimi pracují. Lídři, kteří se zaměřují pouze na přísné a efektivní řízení a neúnavně soutěží na trhu, mohou být tudíž vnímáni jako příliš omezení a ne zcela zaujatí výzvami širšího podnikání a sociálního prostředí.

3 oblasti, ve kterých se zatím nedaří

Pro vývoj lídrů 21. století nestačí pouze stanovit nové kompetence. Neméně důležité je pro společnost také zavedení kultury, struktury a řídících procesů, které budou tyto lídry rozvíjet. Náš průzkum odhalil tři oblasti, v nichž existují u mnoha organizací značné mezery.

1. Transparentnost. V dnešním světě sociálního podniku je transparentnost nejhodnotnější organizační měnou. Pomáhá vzbuzovat důvěru a respekt ve světě, kde může být zpochybňován skutečný záměr společnosti. Nicméně navzdory důrazu, jenž se na transparentnost klade, pouze 18 procent respondentů průzkumu se domnívalo, že mají transparentní a otevřený model, 37 procent mělo obavy ohledně své schopnosti vzbuzovat důvěru, 60 procent se obávalo vnímání transparentnosti ze strany zaměstnanců a 27 procent věřilo, že nedostatek transparentnosti vytváří konkurenční nevýhodu.

2. Interní spolupráce. Jelikož společnosti směřují k obchodním modelům zaměřeným na služby, jsou schopny profitovat i tehdy, když nejvyšší (tzv. C-suite) lídři směřují svou pozornost i za hranice vlastní odpovědnosti a začnou intenzivněji vzájemně spolupracovat. Přesto nám 83 procent respondentů řeklo, že jejich C-suite lídři spolupracují zřídka nebo tak činí jen ad hoc. Pouze 17 procent sdělilo, že C-suite lídři v jejich společnosti spolupracují pravidelně.

3. Výkonnostní management. Měření úspěšnosti jednotlivce zůstává stále účinným nástrojem, jak ovlivňovat chování v práci. Nicméně i přes silnou touhu společností vyvolat u svých lídrů přístup více odpovídající 21. století respondenti popsali naproti tomu velmi tradiční způsoby hodnocení vrcholových lídrů. Mezi tři hlavní kritéria, která společnosti používaly za účelem měření úspěchu vedení, patřilo prosazování strategie (63 procent), dosažení finančních výsledků (58 procent) a efektivní řízení provozu (44 procent).

 

HR trendy
Lidé 

Pracovní prostředí po pandemii: jak předefinovat HR a připravit se na nové trendy?

Týmové schůzky se přesunuly do virtuálního prostoru, firmy v řádu dní implementovaly nové obchodní modely. Procesy, které se nám zdály pro udržení vztahu se zákazníky, klienty či obchodními partnery neakceptovatelné, nyní považujeme za přirozené. Opatření proti šíření koronaviru zkrátka zafungovala jako urychlovač trendů v oblasti lidského kapitálu. Jak využít nové příležitosti? Jak stabilizovat firemní HR? V návaznosti na trendy v oblasti lidského kapitálu jsme pro vás v pěti krocích shrnuli, jak předefinovat pracovní prostředí a pracovní sílu s ohledem na aktuální zkušenosti. 

18. 6. 2020
Lidé  Deloitte živě 

Od nápadu k úspěšnému projektu: Hledejte spojence, buďte sami sebou a nebojte se ozvat

Kreativní, originální, iniciativní – přesně takový by měl být ideální zaměstnanec budoucnosti. Část z těchto schopností je nám vlastní už od narození, to je jisté, z větší části si je však můžeme i osvojit, učit se jim a posilovat je v průběhu života. Jak ale zůstat svůj a přitom být originální? Jak zmiňované schopnosti obstojí v moderním světě? Jak se stát oním ideálním zaměstnancem? Na tyto otázky jsme hledali odpovědi v rámci našeho pátého MeetUpu, jehož hlavním hostem byl Pavel Šiška, vedoucí partner poradenských služeb v Deloitte. 

31. 10. 2019
Technologie  Lidé 

Nejčastější mýty a pověry spojené s HR analytikou

Stále více firem si uvědomuje, že ke strategickému řízení svých HR procesů je důležité mít možnost opírat se ve svých rozhodnutích o kvalitní a relevantní zaměstnanecká data. V kombinaci s provozními a byznysovými daty pomáhají vytvářet kriticky důležitou zpětnou vazbu, která umožňuje posoudit, co v rámci HR managementu funguje a nefunguje, čemu má smysl dávat prioritu a do čeho investovat omezené firemní zdroje. 

23. 10. 2019