Ve světě mohou společnosti ocenění BMC získat již 27 let, v České republice jsme výsledky vyhlásili letos poprvé. Porota složená z odborníků hodnotila u každé oceněné společnosti 4 klíčové pilíře: firemní strategii, řízení a finanční výkonnost, produktivitu a inovace, firemní kulturu. Miroslav Svoboda (vedoucí partner v Deloitte) a Petr Michalík (partner Deloitte) se ohlédli za prvním ročníkem.

Na trhu se firmám uděluje spousta ocenění, v čem je ale program Best Managed Companies jiný?

Petr Michalík: Chceme firmám pomáhat v posouvání jejich podnikání a v identifikaci jejich potenciálu. Tím posouváme i sami sebe. Je to pro nás příležitost nahlédnout do podnikání lokálních firem a posílit pozici českých značek na trhu. Firmám pomáháme ujasnit si, zda cesta, jakou si nastavily, je správná, a kde se tedy dále mohou rozvíjet.

Součástí programu Czech Best Managed Companies jsou tzv. laby, tedy workshopy, kde se probírají silné i slabé stránky firem. Jak probíhaly?

Miroslav Svoboda: Firmy měly prostor k bilancování, které věci ve svém podnikání dělají dobře a méně dobře, a zda jsou jejich firemní procesy včetně strategie správně nastaveny. Workshop byl vedený tak, aby motivoval, vedl k diskuzi a samotným firmám pomáhal najít ty správné odpovědi.

Petr Michalík: BMC workshopy jdou do hloubky, jsou komplexní, zaměřují se na hodnocení celé řady oblastí, které jsou pro fungování firem i jejich další růst důležité. Uzavírá ho shrnutí, kdy seniorní pracovníci Deloitte ze všech oblastí, tedy z daní, práva, auditu, consultingu i finančního poradenství porovnávají situaci ve firmě s příklady globální nejlepší praxe a naší poradenské praxe. Po letošním ročníku máme navíc k dispozici i české příklady, tedy lokální pohled.

Celkově jste se osobně setkali s 25 firmami. Co vás během workshopů zaujalo nejvíce?

Miroslav Svoboda: Opakovaně jsme byli svědky toho, jak dobře může fungovat propojení vlastníka firmy s profesionálním managementem a jak moc jsou pro firmy klíčoví zaměstnanci, kteří se podílejí na rozvoji značky. Podniky vědí, že v dnešní době musí nastavit své procesy tak, aby přilákaly co nejvíce talentů a ty si udržely.

Petr Michalík: Vždy jsme trvali na tom, aby se kromě nejužšího vedení firmy workshopu zúčastnilo více lidí. Pouze s finančním ředitelem a generálním ředitelem bychom se do takové šíře a hloubky informací nedostali. Díky zájmu vedení firem se laby protáhly i na více než čtyři hodiny. Postupně si firmy přicházely na nové a nové věci, které potvrzovaly jejich původní domněnky, nebo je naopak úplně vyvracely a pomáhaly je nasměrovat na nové cesty.

Zásilkovna patří mezi nejlépe řízené firmy Česka. Jak se zásilkový prodej změnil během krize?

Opatření spojená s pandemií koronaviru zasáhla celý svět a nevyhnula se ani logistické společnosti Zásilkovna, která přepravuje zboží  do 32 zemí a zajišťuje přepravní služby pro více než 28 tisíc e-shopů. „Někdo nám zdražil, někdo nám přidal koronavirový mimořádný příplatek, někdo nám stanovil denní množstevní limity. Jen díky tomu, že jsme IT driven firma, tedy firma, která je postavená na technologiích, máme velké vlastní IT oddělení a firmu řídí lidé s IT backgroundem, jsme situaci zvládli,“ doplňuje Simona Kijonková, zakladatelka Zásilkovny. Chci si přečíst celý rozhovor >

Pak přišla globální pandemie, která posunula i vyhlášení letošního ročníku. Měly oceněné firmy výhodu v tom, že si ještě před jejím vypuknutím ověřily sílu své strategie?

Petr Michalík: Právě krize umožnila, aby si firmy ověřily, zda jsou její firemní procesy a strategie nastaveny tak, aby zvládly i nečekané situace tohoto typu. Firmy trápil nedostatek lidí, především zaměstnanců srdcařů. Je důležité mít dobrou HR strategii a počítat s tím, že se vše může rychle změnit. Vždy je dobré být připravený na změny. Teď se to pochopitelně ukázalo o to více. Ti, kteří mají efektivně nastavené procesy a schopný management, zvládnou téměř jakoukoliv situaci.

Miroslav Svoboda: Pro firmy obecně byl a stále je největší hrozbou výpadek příjmů, protože náklady nabíhají i během krize, a uzavření obchodů nebo provozů. A pak fungování v řetězci, kdy jste závislí na vašich dodavatelích, kupní síle zákazníků a dalších opatřeních, které nemáte šanci ovlivnit. Pochopitelně rozhoduje i délka, jak dlouho bude krize trvat, a jestli se tedy na podzim nevrátí znovu. Pak by už její následky byly podstatně horší než teď.

V čem se dopady současné situace liší od té z roku 2008?

Petr Michalík: Prakticky ve všem, krizi v takovém rozsahu, která by zasáhla všechny segmenty a celou společnost, nepamatujeme. Pandemie přišla v době, kdy ekonomiky byly dlouhodobě na vrcholu a všichni už dopředu počítali s tím, že tato situace nebude trvat věčně a tak začali provádět určitá opatření, aby se na ochlazení ekonomiky připravili.

Miroslav Svoboda: Z tohoto pohledu firmy byly i lépe připraveny na krátkodobé výpadky výroby nebo poskytování služeb. Proti krizi z let 2008 a 2009 jsou na tom společnosti lépe i s digitalizací, umí přesouvat své výrobní kapacity. Tenkrát se objevoval falešný dojem, že se krize Česka vůbec netýká, to teď je situace jiná. Objevila se i mnohem větší solidarita – ve společnosti jako celku, v sepjetí s firmou.

Jaký teď bude proces zotavování?

Petr Michalík: Česká ekonomika bude v mnoha ohledech jen reagovat na to, co se děje jinde, a nebude mít moc šance, aby dění ovlivnila. Na druhou stranu to teď může být šance pro lokální produkci a větší důraz na národní soběstačnost. Pokud se ale stejně začnou chovat i jiné státy, a tedy budou uzavírat své ekonomiky, dojde k narušení globálních výrobních řetězců. To se ostatně už ukazuje u automobilového průmyslu, který je závislý na dodávkách například z Číny.

Můžeme vůbec mluvit o tom, že současná situace firmám alespoň v něčem pomohla?

Miroslav Svoboda: Určité segmenty z ní profitovaly, třeba v oblasti e-commerce, pokud jde o dodávky potravin, léků či zásilkové služby. Celkově se na trhu uspíšily trendy, o kterých se dlouho jen mluvilo, hlavně v oblasti lidského kapitálu. Firmy se rychle zvládly přesunout do virtuálního prostředí, přesunuly své zaměstnance na home office, zvládly komunikovat odkudkoliv. Hodně to pomohlo k tomu, aby nepřerušily svou činnost, byť pochopitelně omezení provázela jakýkoliv byznys.