Rostoucí vliv zaměstnanců a jejich zapojení do rozhodování

Standardní způsob rozhodování dle hierarchie v organizační struktuře již patří minulosti. Z mnoha různých důvodů si firmy stále více uvědomují, že zapojení všech zaměstnanců, nehledě na jejich postavení, je důležité, vede k retenci, zvýšení angažovanosti i spokojenosti zaměstnanců.

Ondřej Přerovský podtrhnul výhody, ale i povinnosti, které s tímto trendem přichází. Zaměstnancům dává na jedné straně skvělou příležitost vnést do jejich práce větší smysl, na straně druhé na ně ale přenáší větší díl odpovědnosti za výsledky a odvedenou práci. Zaměstnavatelé se zároveň musí zaměřit na to, aby vytvářeli bezpečný prostor, ve kterém mohou zaměstnanci bez obav své nápady sdílet a realizovat.

„Pro společnosti tak tento trend přináší množství výzev,“ navázala Ivana Lorencovičová na perspektivu zaměstnavatele. Ze své praxe vnímá, že mnoho manažerů neví, jak tento nový způsob práce uchopit. Zaměstnanci chtějí být při vyjadřování svých názorů slyšet a přejí si být spolutvůrci nastavování práce budoucnosti. Pokud tedy manažeři budou zaměstnancům naslouchat, může jim to značně pomoci v navigování nového tzv. „human centric“ manažerského přístupu.

Ve Vodafonu skrze pravidelné interakce mezi vedením a zaměstnanci budují psychologické bezpečí, které je nutnou podmínkou, aby mohly vzájemné diskuze a naslouchání vůbec probíhat. Magdaléna Wavle zmínila iniciativy, kdy vedení dvakrát do roka pořádá výjezdy po pobočkách po celé republice. Zároveň jednou měsíčně mají zaměstnanci možnost se připojit na pravidelné online schůzky s vedením. V obou těchto případech je příležitost zeptat se vedení anonymně na jakékoliv otázky. Byť může tento otevřený přístup být někdy náročný na uřízení emocí, Magdaléna v tomto přístupu vidí velkou přidanou hodnotu: „Zatím se nám to velmi vyplácí, protože dostáváme dobré dotazy a můžeme odpovědět na věci, které jsou pro zaměstnance důležité.“ Vedení má tak vhled do toho, co mezi lidmi rezonuje, a lidé dostávají informace přímo od „zdroje“.

Využívání ekosystému pracovní síly a flexibilní přístup při nedostatku talentů

V době, kdy je potřeba flexibility a agility vyšší než kdy předtím, je zapotřebí umět využít celou šíři ekosystému pracovní síly. Fokus pouze na kmenové zaměstnance je tak minulostí a firmy musí začít uvažovat o tom, jak do práce flexibilně zapojit i další lidi, kteří nemají možnost či zájem pracovat na hlavní pracovní poměr.

Pionýrem tohoto trendu v Česku je právě Vodafone. Před dvěma lety začal nabízet u každé pozice možnost plného i částečného úvazku. Magdaléna Wavle potvrdila, že tento přístup opravdu umožnil Vodafonu oslovit a zaměstnat kandidáty, na které s původním nastavením nedosáhl. „Jedná se například o profesionály, kteří se věnují projektům, jež nechtějí opustit, ale zároveň vnímají jako výhodu mít jistotu formálního zaměstnání. Nebo například kandidáti, kteří jsou v jiné životní fázi a upřednostňují jiné životní priority oproti práci na plný úvazek,“ přiblížila Magdaléna situaci. V současné době, kdy se celý trh potýká s nedostatkem kandidátů a talentů, je tento koncept pro firmu obrovský přínos. Vedlejším pozitivním efektem je pak navýšení diverzity pracovníků ve Vodafonu.

Diverzita a inkluze jako prostředek k dosažení spravedlivých výsledků a reálné změny

Měnící se nálady ve společnosti s sebou přináší vysoké nároky na zodpovědnost firem v oblastech diverzity, rovnosti a inkluze (DEI), na což firmy reagují představováním programů zaměřených na podporu nejrůznějších DEI oblastí. Jak tyto iniciativy ale uchopit, aby měly opravdu reálný dopad na společnost?

Ivana Lorencovičová zdůraznila, že je zapotřebí k DEI iniciativám přistupovat skrze jednoduchou manažerskou poučku – co je měřitelné, to se uskuteční. Je tedy zásadní určit si v oblasti DEI konkrétní cíle s jasně měřitelnými výstupy, které firmám umožní jednoduché vyhodnocení dopadů jejich DEI iniciativ. Ivana zároveň vyzdvihla potřebu změnit perspektivu, jak se na DEI iniciativy mnoho firem dívá. Většina současných DEI programů totiž pouze reaguje na povrchní projevy. Je ovšem potřeba zaměřit se na příčiny současné situace, které jsou často v nesprávně nastavených systémech, jež znemožňují, aby se reálná změna opravdu stala. „Často jsme například svědky iniciativ, které mají za cíl zvýšit sebevědomí žen. Já si ale nemyslím, že by ženy nebyly sebevědomé. Je naopak zapotřebí zaměřit se na začátek – tedy na vytvoření podmínek, ve kterém ženy mohou najít uplatnění stejně jako muži,“ doplnila Ivana.

Pracoviště bez hranic a nové modely spolupráce

Snad každá firma v uplynulých letech tento trend do určité míry pocítila. Pandemie covidu-19 světu ukázala, že práce nezávisí na odsezených hodinách mezi čtyřmi stěnami kanceláře, ale že se dá efektivně pracovat odkudkoliv. Z toho důvodu dnes firmy přehodnocují svůj přístup k nastavení způsobu práce.

Ondřej Přerovský na základě svých zkušeností z praxe potvrdil, že tento trend na trhu v současné chvíli rezonuje. Zmínil zároveň osvědčený postup, který při přenastavování systému u svých klientů aplikuje. Předpokladem pro úspěšný hybridní model je dle něj nastavení principiálního základu od vedení společnosti v kombinaci s flexibilitou pro jednotlivé části organizace. Základní principy jsou klíčové pro nastavení očekávání a stanovení jasných pravidel. Flexibilita je naopak nutná, aby bylo možné naplnit potřeby jednotlivých týmů, které se liší dle povahy jejich práce. „Nemyslím si, že je nezbytné z pozice managementu říct, že všichni budeme takovéto dny v týdnu pracovat z domova a takové z kanceláře. To nechme na týmech, ať si řeknou, co jim nejvíce vyhovuje.“

Ivana s Magdalénou tento přístup kvitovaly a zároveň podtrhly konkrétní příklady z praxe, které se vyplatily, jako například nastavení tzv. „týmových kontraktů“ či otázka, jak přistoupit k tvorbě nových prostor z perspektivy úspor.

Pokud vás téma HR a lidského kapitálu zajímá, pusťte si celý live stream ze záznamu. Dozvíte se zde mnoho dalších praktických tipů a zkušeností i klíčových zjištění studie. Studii samotnou si pak můžete stáhnout na našem webu.