V rámci naší studie Deloitte jsme se ptali pracovníků, jaké spatřují výhody a nevýhody hybridního modelu, a firem, jak se jim daří kombinovaný pracovní režim nastavit. Z pilotních projektů implementace hybridu v zahraničí i v ČR víme, že právě zapojení řadových zaměstnanců je klíčové, aby celý systém respektoval jak nároky na práci pro klienty, tak individuální preference pracovníků. Jedná se o významný trend v oblasti lidského kapitálu a na tomto principu stojí i řešení Deloitte Future of Work. Pokud firma při nastavování hybridního modelu na názor a potřeby zaměstnanců nehledí, hrozí, že lidé budou vyčerpaní, protože se budou snažit skloubit pracovní aktivity s náhodným výskytem kolegů na pracovišti, navíc leckdy v nedostatečně zajištěných prostorech.

Jak na fungující hybridní systém?

Základním požadavkem na vytvoření funkčního hybridního modelu je dostupnost pokročilých kolaboračních technologií ve firmě, s jejichž pomocí spolu mohou jednotliví členové týmu efektivně komunikovat, sdílet rozpracované dokumenty nebo se kupříkladu přes výukové platformy vzdělávat. Management může z těchto softwarových nástrojů zároveň získávat cenná data a s jejich pomocí přizpůsobit nastavení práce do budoucna. Kromě základních komunikačních programů firmy postupně zavádějí i cloudová řešení – více než polovina společností ví, jak pomocí těchto technologií dosáhnout kvalitních výsledků, naopak 32 % by uvítalo dodatečné školení.

Firmy často zvažují zavádění hybridu i z pohledu optimalizace nákladů na provoz kanceláří a postupně přecházejí na sdílená kancelářská místa, tzv. hot-desky. Velké pracovní prostory typu open space tuto úpravu umožňují, paralelně s tím je však nutné brát ohled i na další pracovní aktivity, které vyžadují specifické přizpůsobení prostor. Například určitá část dříve osobních setkání se stále odehrává vzdáleně přes online komunikační platformy ve formě telekonferencí, a je tedy nutné zajistit v kanceláři dostatečný počet míst zajišťující soukromí pro nerušené hovory. Takové místnosti lze však využít i pro osobní setkání mezi nadřízeným a podřízeným za účelem předávání zpětné vazby. V neposlední řadě zaměstnanci využijí i zóny určené ke spolupráci či zasedací místnosti pro meetingy. Pouze 42 % společností v rámci našeho průzkumu uvedlo, že takové prostory již mají k dispozici, a dalších 47 % se naproti tomu domnívá, že jejich pracoviště ještě potřebuje v tomto směru určité úpravy.

Právní rámec vzdálené práce

V rámci již zmiňovaného průzkumu jsme se ptali zaměstnanců, jaké výhody a nevýhody jim přináší hybridní model, a firem pak zase, jak se jim daří kombinovaný pracovní režim nastavit. Z průzkumu vyplynulo, že již 70 % společností má právní rámec pro home office nastavený, 43 % dotázaných firem uvedlo, že tento typ práce dokonce podporuje finančním příspěvkem. Ten většinou slouží k zajištění vhodného pracovního prostředí (například kvalitního připojení k internetu) a zároveň kompenzuje náklady, které zaměstnanci vznikají při využití mimopracovního prostředí.

Možnost práce v místě a čase, který si zvolí zaměstnanec sám, je jedna z nejúčinnějších strategií, jak podpořit wellbeing pracovníků. Nejen proto je nutné model práce na dálku ošetřit z pohledu práva.

Pravidelný kontakt na pracovišti přispívá k dobrým vztahům

Podle dalšího průzkumu Deloitte z roku 2021 si zaměstnanci nejčastěji přejí trávit na pracovišti 2 až 3 dny v týdnu, zbylý čas pak chtějí trávit na home office. Pravidelný osobní kontakt je důležitý k budování dobrých vztahů na pracovišti pro 74 % pracovníků. V našem návazném průzkumu pak 91 % respondentů odpovědělo, že má alespoň hrubou představu o tom, na čem pracují jejich kolegové a jaké jsou jejich nedávné úspěchy. Překvapivě však více než polovina z nich také uvedla, že nemají pevně stanovené tzv. týmové dny, kdy by se v rámci oddělení pravidelně scházeli v kanceláři.

Osobní kontakt je zásadní i pro průběžné učení, tedy čerpání znalostí ze zkušeností kolegů nebo účastí na specifických projektech. A právě tento typ učení patří mezi nejúčinnější výukové strategie v rámci firemního vzdělávání a osobního růstu. Zatímco více než polovina dotázaných uvedla, že mají prostor se v hybridním modelu učit od kolegů stejně jako před přechodem na vzdálenou práci, třetina z nich je názoru, že existuje v tomto směru prostor pro zlepšení, a desetina shledává tento model pro účely učení zcela neefektivním.

A jak jsou společnosti s aktuálním nastavením hybridního modelu práce spokojené? Téměř 39 % dotázaných uvedlo, že jsou spokojeni bez výhrad, zbytek však uvedl, že vidí ještě určité nedostatky, případně jim současný model nevyhovuje.